METODO JUSTO A TIEMPO (JIT)

También conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad.
Una definición sería "Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento que se necesitan"
El desperdicio puede definirse como "Cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para añadir valor al producto" (Suzaki, 1985).

FUNDAMENTOS DEL PROCESO

RECURSOS FLEXIBLES

Materializada en el empleo de trabajadores versátiles y de máquinas multiuso, fué uno de los primeros elementos en ser ajustado. Con frecuencia, el empleado debía esperar un cierto tiempo mientras la máquina realizaba su función. Surgió así la idea de que un sólo operario podía manejar varias máquinas. La versatilidad de los empleados estimuló la adquisición de maquinaria de uso múltiple, que redujo los desplazamientos de los empleados, así como la dificultad de adaptación de las máquinas a diversos usos y los periodos de espera para que las otras máquinas estuvieran disponibles.

DISTRIBUCIÓN EN PLANTA CELULAR

Las células agrupan máquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o con requerimientos de procesamiento parecido. Como en cada célula se elaboran articulos similares, el tiempo de adaptaciónde las máquinas es pequeño y el tamaño de los lotes de producción puede disminuir.

SISTEMA "PULL" O "DE ARRANQUE"

En el sistema pull los trabajadores retroceden hasta la estación anterior para retirar de ella los materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando se retira material, los operarios de la estación previa saben que ha llegado el momento de comenzar a producir para reemplazar la producción retirada por la siguiente estación. De este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la producción. Para controlar mejor el funcionamiento del sistema, se consideró necesario establecer un mecanismo de formalización, denominado sistema de Kanban (enjaponés, tarjetas).

PRODUCCIÓN EN PEQUEÑOS LOTES

Por un lado, se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los procesos puede ser reducida y con ella el coste de transporte interno entre estaciones. Por otro, la reducción de los niveles de inventario hace que los procesos se vuelvan más interdependientes, lo que permite detectar y resolver rápidamente los problemas.

REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE FABRICACIÓN Y MINIMIZADO DE LOS TIEMPOS DE ENTREGA

Se trabaja acorde a los tiempos de trabajo, nada más. Se reduce el tiempo de terminación (lead time) de un producto, el cual está integrado por cuatro componentes:

*El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las máquinas, simplificando los desplazamientos, estableciendo rutas más racionales o eliminando la necesidad de desplazar materiales.

*El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la producción e instalando más capacidad.

*El tiempo de adaptación de las máquinas: es con frecuencia el gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas y su reducción constituye uno de los elementos vitales del sistema JIT.

*El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamaño de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios.

MINIMIZAR EL STOCK

Reducir el tamaño del stock también obliga a una muy buena relacion con los proveedores y subcontratistas y además así ayuda a disminuir en gran medida los costes de almacenamiento (inventario).

TOLERANCIA A CERO ERRORES

Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos tienen un coste importante y además con los defectos se tienen entregas tardías y por tanto se pierde el sentido de la filosofía JIT.

METODOLOGÍA 5`S

Tiene la creación de lugares de trabajo más organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicación se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa y por otro la organización de los diferentes embientes laborales, con el propósito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo. Representan principios básicos japoneses:

1.- Seiri (Organización)

2.- Seiton (Orden)

3.- Seiso (Limpieza)

4.- Seiketsu (Esmero)

5.- Shitsuke (Rigor)

CERO PARADAS TÉCNICAS

Se busca que las máquinas no tengan averías, ni timepos muertos en recorridos, ni tiempos muertos en cambio de herramientas.

ADAPTACIÒN RÀPIDA DE LA MAQUINARIA. SISTEMA SMED

El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies, Sistema de Tiempos Cortos de Preparación) permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en las máquinas aportando ventajas competitivas para la empresa. Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes:

1.- Separar la adpatación interna de la externa. La interna es aquella que se ha de realizar cuando la máquina está detenida. La externa, aquella que puede realizarse anticipadamente, mientras la máquina está aún funcionando. Para cuando la máquina haya terminado de procesar el lote, es necesario que los operarios hayan realizado la adaptación externa y están preparados para llevar a cabo la interna. Sólo esta idea puede ahorrar el 30-50% del tiempo.

2.- Convertir la adaptación interna en externa. Ello implica asegurarse de que todas las condiciones operativas (reunir herramientas, calentar moldes, etc.) se cumplen antes de detener la maquinaria.

3.- Simplificar todos los aspectos de la adaptación. Las actividades de adaptación externa pueden mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo, situando las herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Las actividades de adaptación interna pueden reducirse simplificando o eliminando los ajustes.

4.- Realizar las actividades de adaptación en paralelo, o eliminarlas totalmente. Añadir una persona extra al equipo de adaptación puede reducir sensiblemente el tiempo de configuración. En muchos casos, el tiempo que tardan dos persons en hacer un trabajo es muy inferior a la mitad de lo que tardaría sólo una.

Para analizar objetivamente el proceso de adpatación es útil confiar la labor de mejora  a un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. Suele ser útil grabar en video los procesos para intentar mejorarlos. Se puede recurrir a aplicar los estudios de tiempos y movimientos. Una vez ideades las mejoras en los procedimientos, será necesario practicar hasta que se logre aplicarlos perfectamente.

METODOLOGÍA TPM

El Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance) especifica que el conjunto del personal de producción debe estar implicado en las acciones de mantenimiento y asimismo que deben ser integrados los aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos, preparación de equipos,calidad, etc., que tradicionalmente se trataban de forma separada.

Supone una reducción de la falta de disponibilidad de las máquinas, al mismo tiempo disminuye los niveles de errores, incrementa la productividad y reduce los costes.

CALIDAD EN LA FUENTE. CERO DEFECTOS.

Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad. Así, la producción en pequeños lotes permite que los operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus causas. La meta es alcanzar el "cero defectos", para lo que es preciso identificar los problemas de calidad enla fuente (también llamados rocas), resolverlos y nunca dejar pasar un producto defectuoso. Con este fin, los operarios, tienen la autoridad para detener toda la cadena de montaje si se descubren problemas de calidad. Los problemas que surgen cada día se van anotando y se reserva una parte de la jornada laboral al mantenimiento preventivo. Dedicar tiempo a planificar, formar, resolver problemas y mejorar el entorno del trabajo es clave para el éxito de la producción JIT.

REDES DE PROVEEDORES

Una red de proveedores de confianza es vital. Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad y que se ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar entregas frecuentes de pequeños lotes de partes o componentes. Algunas de las tendencias de las políticas de los proveedores son:

1.- Ubicarse cerca del cliente.

2.- Emplear camiones pequeños, de carga lateral y realizar embarques conjuntos.

3.- Establecer pequeños almacenes cerca del cliente, o compartir los almacenes con otros proveedores.

4.- Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo con un programa de entregas preciso.

5.- Convertirse en un proveedor certificado y aceptar cobrar por intervalos de tiempo en lugar de por entregas.

MEJORA CONTINUA

Persigue optimizar permanentemente los niveles de inventario, los tiempos de adaptación , los niveles de calidad, etc. Algunos de los elementos de mejora continua son:

*Control visual: La visibilidad requiere mantener un lugar de trabajo limpio y ordenado, en el que los objetos inútiles se eliminan y se asignan ubicaciones fijas para los objetos útiles (materiales, partes o herramientas) y los trabajadores se ocupan de cuidar escrupulosamente los equipos y herramientas, así como el propio espacio en que se desarrolla el trabajo y su función.

*Poka-Yoke: Se refiere a los mecanismos o dispositivos simples que previenen la ocurrencia de problemas.

*Implicación total de los empleados: La predisposición de los trabajadores a señalar los problemas de calidad, a detener la producción cuando sea preciso y para aportar ideas de mejora, analizar los procesos, realizar diversas funciones y modificar sus rutinas de trabajo.

PRINCIPIOS DE LA MEJORA CONTINUA.

*Crear una mentalidad para la mejora. Negar el status quo. Pensar en positivo, no en negativo. Las excusas no valen.

*Intentarlo una y otra vez, no hay que buscar la perfección a la primera. Las pequeñas mejoras son la base de las grandes. Actuar y después valorar los resultados. Corregir los errores tan pronto como se adviertan.

*Pensar, no “adquirir” mejoras, cuestionarse el porqué de los problemas cuantas veces sea necesario.
*Trabajar en equipos. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede superar al conocimiento de un solo
individuo.
*Asumir que la mejora no tiene límites. No darse nunca por satisfecho. Habituarse a buscar formas mejores de
hacer las cosas.

KANBAN

Término utilizado para identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una línea de producción. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción. Pero el Kanban es el código de barra de un producto, ya que de esta manera identificas el producto por su tamaño, forma, color, objeto, etc.

KAISEN

Se espera mucho de los encargados y operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos toman también desiciónes.